再保險企業風險管理應“因地制宜”
- 發布時間 2016.11.16
- 來源 中國保險報
隨著償二代建設的推進，再保險行業，伴隨其資本密集、技術密集、人才密集的集成化經營特點，在風險管理方面也面臨進一步顯著的挑戰。筆者從已經獲準在華經營的國際再保險公司的分支機構入手，探討再保險企業風險管理工作的挑戰及其應對。
風險管理工作的重要性
中國償二代C-ROSS對于再保險公司的直接影響體現在如下兩方面：
第一，自身償付能力直接與風險管理能力直接掛鉤。在現有監管體系，再保險公司分支機構視同獨立法人，因此也需計算償付能力，并按照SARMRA要求計算控制風險最低資本要求。
第二，保險分入業務來源受制于償付能力和風險管理能力。根據C-ROSS第8號《信用風險》相關計算規則，直保公司進行再保險分出時，其單位分出保費需要計提的信用風險最低資本(即所謂信用風險因子)與其選擇的再保險公司的償付能力(以及風險管理能力)直接掛鉤。簡單而言，再保險公司的SARMRA得分越高，其償付能力充足率就越高，信用風險因子就越低。
雖然外資再保險公司母公司的資本往往非常雄厚，但其在華分支機構的注冊資本相對緊張的多。對其而言，通過完善風險管理能力提升SARMRA得分，一方面有助于其更為高效的保證償付能力充足率(不是片面的通過注資)，另一方面在于保證了其分入業務的來源不會由于償付能力充足率偏低(即便仍然高于監管允許繼續經營的紅線100%)導致信用風險因子過高，導致在競爭中處于劣勢。
再保險公司如何開展風險管理
再保險行業是一個資本和知識高度密集的行業，而同時在經營地域和業務條線有往往有很大的跨度和復雜性。因此國際再保險公司在著眼監管，開展風險管理建設時，往往會從以下幾方面考慮。
(一) 通過集約化的平臺設計，化繁為簡
由于不同國家保險行業監管存在較為明顯的差異性，國際性的保險集團通常會在充分考慮其注冊地或者上市地的監管或披露要求的同時，參考不同經營地域的具體監管訴求，在構建風險管理框架的時候著眼于形成一個簡明清晰的最大公約數。這里的框架既包括風險管理的基本原則和具體方法論，也包括相關的管理平臺和工具。整體而言更多的是強調全球化背景下的共性而不是每個特定地區的個性。
(二) 通過集中化的管理，保證專業性
再保險業務的專業性決定了其具有知識和人才高度集成的特征。筆者早年曾經訪問過歐洲的兩家再保險公司的風險管理部門，其總部風險管理團隊配置的都是服務公司多年的資深業務管理或法律合規專家，并且通過全球化的網絡系統和遍布世界各地的區域性風險管理團隊以及承保經理建立緊密高效的互動。憑借其先進的IT信息系統，總部的風險管理團隊可以高效快捷的掌握業務一線面臨的潛在風險，及時介入。顯然從效率的角度，很難在全球各個經營區域和分支機構都建立如此雄厚的人才基礎。
(三)層次化的團隊設計，兼顧當地監管需求
考慮到在每個區域不同監管主體的特定需求，有針對性地布局區域性的風險管理團隊，對于超出總部負責的共性問題范圍之外的個性化風險管理需求進行應對。從權限劃分而言，區域風險管理團隊在處理這種個性化的需求更多是監管導向而不是經營導向的(后者通常由總部的風險管理乃至戰略規劃部門集中考慮和處理)。
中國境內分支機構風險管理的主要挑戰
前面提到再保險公司集中化、集成化和層次化的管理體系這種建設思路提升了全球化平臺的運行效率，但在具體面臨分支機構所在國監管要求時，往往會由于預設方法的顆粒度不夠，直接基于現有框架充分滿足監管預期。尤其是當出臺的新的監管體系實際超出了原有方法論的范疇的時候，現有的管理框架以及依托管理框架建立的當地風險管理團隊就會感到力不從心。
這就要求這些保險集團在中國境內的分支機構依據集團公司整體風險管理方法論的同時，對標C-ROSS監管要求，嚴謹有序進行現有管理方法和技術手段的本地化。但不能認為C-ROSS充分借鑒了Solvency II和RBC等境外監管體系的經驗，因此，只要再保險公司認真細致的把現有框架“翻譯”成一個中國版本，就可以滿足監管預期。
這是由于：第一，導向不同。歐美同類監管體系更多體現了原則導向，而C-ROSS以其細致具體的規定體現出鮮明的規則導向。這就要求再保險公司不能只是在管理實質上合規，還要在形式上深刻理解和遵循具體的要求，真正實現滿足中國保監會對于保險公司風險管理“神形兼備”的預期。
第二，基礎不同。C-ROSS在理念方面有很多超越同類監管體系支持，尤其在第二支柱的定性監管要求方面，對于風險管理實務的要求要超過其他監管體系。新的監管去對于國際化的保險集團在本地化的同時也進一步提出了新的學習要求。
除了上述理念上的轉變問題，相關企業在具體工作過程中，還需要重點如下兩方面的客觀困難和挑戰。
(一)溝通障礙導致監管成本提高。首先，就業務管理而言，再保公司的工作語言通常是英文而不是中文(尤其在于經紀公司和集團內部管理機構溝通時)，其遵循的業務管理規定和技術指引也通常不是中文；其次，就風險管理而言，國際化保險集團的風險管理工作往往是集中于總部，其現有風險管理方法及其依據也通常不是中文。這種天然的壁壘客觀上形成了與監管直接溝通的一種障礙，提升了監管成本。
(二)本地化的專業人才配置不足。按照SARMRA的要求，需要配置至少2名風險管理專職人員。理想狀態下，本地風險管理人員需要對于再保險業務、集團現有風險管理政策和C-ROSS的監管要求都具有相當的理解，同時精通中文和英文(或者其他公司內部的工作語言)。但在現實工作中很難求全責備。
再保險公司管理標準應對建議
國際再保險公司面臨的挑戰從根本上說并不是來源于客觀上上技術能力或者管理水平方面的不足，而是在于主觀上如何有效應對C-ROSS具體監管訴求，并將高度專業化和復雜化的業務經營行為通過顯性化地展現給監管者。
因此，在滿足整個公司全球范圍內一體化的管理標準的同時，要著眼于考慮中國市場的具體監管要求，規劃、制定以及落實符合中國監管特色的規則導向的風險管理機制。從效率層面出發，有如下幾點可以作為重點突破口：
第一，明確分支機構作為獨立經營主體的管理機制。正如我們在本文一開始提到的，再保險公司的分支機構是作為獨立法人受到監管，也同時需要按照獨立法人完善其風險管理機制和人財物的配置。這就要求再保險公司在公司內部通過集中化平臺保證風控工作專業性的同時，也要給予本地分支結構相應權限構建本地化和線性化的管理機制和管理工具。否則，如果只是以另一種語言被動遵循遠在萬里之外的總部的指引，顯然無法有限滿足監管預期。
第二，穩步完善知識建設。人才是解決問題的關鍵。但不能簡單的直接通過引進一兩個專才尤其是所謂海外專家彌補空缺。我們剛才提到，C-ROSS和歐美同類償付監管體系的一系列差異，決定無論是誰都需要一個深入的學習和適應。這個需要時間和耐心，而且不以既往的風險管理經驗和技術能力的多寡為轉移。
因此，完善公司本地化的風險管理能力的過程，實際上包括了專業人員的甄選和配備，更包括了幫助這些人才通過與內部管理和業務部門溝通，與外部咨詢和監管互動提升管理意識和經驗水平，最終完善和充實公司知識庫的過程。
